Cho dù đó là đa dạng hóa hoạt động kinh doanh (diversification), hay chỉ là mở rộng thị trường mới, sản phẩm mới thì cũng đều hàm chứa nhiều rủi ro.
Ngay cả những doanh nghiệp có mảng kinh doanh cốt lõi thành công vang dội, chiếm vị trí thống trị thị trường tuyệt đối, "tiền nhiều như quân nguyên", nhưng khi mở rộng danh mục kinh doanh ra, thêm ngành mới thì hầu hết đều thất bại. Thất bại theo nghĩa không trụ được lâu, kinh doanh không hiệu quả, thua lỗ mất vốn, chỉ chiếm được một thị phần không đáng kể.
Xét về nguyên nhân thì có rất nhiều nguyên nhân khác nhau. Trong phạm vi bài này tôi chỉ nhìn ở góc độ mô hình kinh doanh (business model). Bởi đây là một nguyên nhân rất phổ biến dẫn đến không thành công của nhiều tập đoàn, doanh nghiệp lớn của Việt Nam.
Hiểu một cách đơn giản, mô hình kinh doanh là cách mà doanh nghiệp kiếm tiền, những yếu tố giúp doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận.
Mô hình kinh doanh không chỉ đơn giản là cái business model canvas mà mọi người thường biết đến. Bởi đó chỉ là cái mô hình chung chung, được sử dụng chủ yếu để tham khảo, dùng để diễn giải cho dễ hiểu trong công tác huấn luyện.
Trong thực tế, mô hình kinh doanh của một doanh nghiệp phải được thiết kế phù hợp với những điều kiện cụ thể: chiến lược, thị trường, môi trường kinh doanh, năng lực, nguồn lực, các điều kiện đặc thù... của doanh nghiệp.
Trong một bài viết trước về thị trường cà phê, tôi có đề cập về mô hình kinh doanh. Nhưng sai lầm về mô hình kinh doanh không chỉ xảy ra trong ngành cà phê, mà cũng xảy ra khá phổ biến ở nhiều ngành hàng khác.
Tình trạng phổ biến là một doanh nghiệp thành công trong một ngành nghề. Thừa thắng xông lên, doanh nghiệp này mở thêm một số ngành nghề kinh doanh khác, và mặc nhiên áp dụng mô hình kinh doanh hiện hữu của mình mà không cân nhắc liệu mô hình ấy có phù hợp với ngành nghề kinh doanh mới hay không.
Đa số các doanh nghiệp không có nhận thức và đặt vấn đề về mô hình kinh doanh khi phát triển ngành kinh doanh mới, mà họ chỉ đơn giản là bổ nhiệm nhân sự từ ngành kinh doanh hiện hữu sang quản lý ngành nghề kinh doanh mới, và áp dụng chung các chính sách, qui trình quản lý khác vào ngành nghề kinh doanh mới.
Bằng cách làm này, doanh nghiệp mặc nhiên áp dụng mô hình kinh doanh cũ sang ngành nghề mới.
Thực tế là không hề có một công thức thành công cho những ngành nghề kinh doanh khác nhau.
Mô hình kinh doanh khai thác đất thành công (qui hoạch, xin giấy phép, phân lô bán nền), không đảm bảo thành công khi áp vào ngành phát triển BĐS (thiết kế, xây dựng, quản lý dự án, marketing và bán căn hộ, biệt thự, quản lý property).
Mô hình kinh doanh thương mại thành công (nguồn hàng, giá thành), không phù hợp khi áp dụng vào bán lẻ theo chuỗi, bán lẻ online (tổ chức, mô hình, quản lý, marketing)
Mô hình kinh doanh bán lẻ FMCG thành công (mạng lưới phân phối và sales team) không đảm bảo thành công khi kinh doanh hàng hóa phổ thông (tổ chức, chi phí phân phối, chi phí bán hàng).
Các thương hiệu như: Unilever, Proctor & Gamble, Pepsico, Vinamilk, Cocacola,… đều là những thương hiệu lớn của các công ty thuộc ngành hàng FMCG.
Mô hình kinh doanh cung cấp nguyên liệu thô (supplier, vendor) khó mà thành công khi bước vào ngành dịch vụ (chế biến thành phẩm, chất lượng phục vụ).
Mô hình kinh doanh F&B thành công (khẩu vị, năng lực cung cấp, hệ thống điểm, thương hiệu) khó mà thành công khi bước vào các ngành dịch vụ khác như bán lẻ, ngân hàng, giáo dục... (kiến thức chuyên môn, am hiểu thị trường, mô hình tổ chức, quản lý)
Mô hình kinh doanh dịch vụ tài chính thành công (kinh doanh vốn), không phù hợp khi làm sản xuất (chất lượng và giá thành, kỹ thuật chuyên môn).
Mô hình kinh doanh điện tử tiêu dùng thành công (nguồn hàng, mạng lưới phân phối, công nghệ quản lý) không thể làm nên thành công khi kinh doanh tạp hóa - thực phẩm tươi sống, dược
Đến đây, tôi hy vọng nội dung trên có thể giúp mọi người nhìn ra vấn đề. Còn bước tiếp theo, tức là trả lời cho câu hỏi "vậy mô hình kinh doanh nào thì phù hợp hơn?" thì lại là một câu chuyện khác. Có lẽ nó phức tạp hơn vì đòi hỏi kết hợp nghiên cứu với trải nghiệm thực tế nhiều ngành nghề khác nhau.
Tuy nhiên, tôi cho rằng nhìn ra cái khiếm khuyết, cái chưa ổn của mình đã là tốt rồi. Vì nó mở ra cơ hội để mình nhìn lại, để tư duy thêm và tìm ra giải pháp tốt hơn cho mình.
Riêng với TGDĐ thì ngoài mô hình kinh doanh, còn có một điểm rất then chốt giúp hoàn thiện mô hình BHX. Một khiếm khuyết trong mô hình mà nếu nói ra thì mọi người sẽ "À đúng rồi", vì nó khá hiển nhiên khi benchmark với các best practices trong ngành này. Nhưng tôi sẽ không nói ra ở đây. Nếu TGDĐ muốn có nó thì họ phải trả công
CTCP Đầu tư Thế giới Di Động (MWG) hiện đang sở hữu mạng lưới hơn 3.400 cửa hàng trên toàn quốc, chủ yếu là các chuỗi bán lẻ thegioididong.com, Điện Máy Xanh, Bách Hóa Xanh.
(Bài viết thể hiện quan điểm của Doanh nhân Đỗ Hòa - Tổng giám đốc Công ty Tư vấn Tinh hoa quản trị, Nguyên CEO Kiềm Nghĩa, CafeBusiness rút tít và biên tập một vài điểm)
